Vijf richtlijnen voor een psychologisch veilige werkvloer: ‘Géén knuffelcultuur’

Voor een inclusieve werkvloer waar iedereen zich thuis voelt, is psychologische veiligheid een voorwaarde. Daarbij speelt de leidinggevende een sleutelrol. Hoe je dat aanpakt? Dit zijn de vijf uitgangspunten.

Met dank aan Sang-Ah Yoo

Waarom zijn sommige teams succesvol en falen andere? Google deed onderzoek binnen haar eigen 180 teams om antwoord te vinden op die vraag. Wat bleek? Het lag niet aan de diversiteit van het team, het intelligentieniveau of de methodiek die de teams gebruikten. Nee, het geheim van succesvolle teams ligt vooral in de psychologische veiligheid die medewerkers ervaren: het gevoel dat ze zich kunnen uitspreken en dat er rekening wordt gehouden met elkaars gevoelens.

Niet alleen behalen zulke teams betere resultaten, psychologische veiligheid is ook een voorwaarde voor een inclusieve werkvloer. Een werkvloer waar ieders mening ertoe doet, zonder bang te hoeven zijn voor negatieve gevolgen. Binnen inclusieve organisaties durven mensen risico’s te nemen en te experimenteren. Ze worden effectief in hun werk.

En om meteen een misverstand uit de weg te ruimen: psychologische veiligheid draait niet om het creëren van een ‘knuffelcultuur’. Het gaat er niet om dat je ‘lief’ bent voor elkaar. ‘Het tegendeel is waar’, zegt onderzoeker en auteur Hans van der Loo. ‘Psychologische veiligheid is keihard. Je moet elkaar durven aanspreken op het werk wat je doet. Met als doel als team beter te worden.’

Om dit te bereiken zetten wij de vijf belangrijkste uitgangspunten voor jou als leidinggevende op een rij.

#1 Leidinggevende speelt een sleutelrol

Wees je als leidinggevende bewust van je hiërarchische positie. Volgens Harvard-professor Amy Edmondson speelt machtsverschil onbewust mee in de onderlinge communicatie. Medewerkers houden zich daarbij vaak in. Ze stellen bepaalde vragen niet of durven fouten niet toe te geven om geen incompetente indruk te maken.

Als leider begint het initiatief voor psychologische veiligheid altijd bij jou’, zegt Ineke Kooistra, oud-ceo van YoungCapital. ‘Je kunt niet verwachten dat je medewerkers open zijn als je het zelf niet bent. Bedrijfskundige Jorien Beks geeft aan: ’Wees nieuwsgierig en leef je in de ander in. Inleven in de ander betekent niet automatisch dat je het met die ander eens bent. Maar als jij moeite doet om de ander oordeelvrij te begrijpen, voelt die ander zich gezien en gehoord.’ En: ‘Je hoeft de hiërarchie niet af te schaffen. Het gaat erom dat je de onderliggende patronen blootlegt en bespreekbaar maakt.’

#2 Neem een actieve houding aan

Bespreek expliciet met je teamleden in wat voor werkklimaat je wilt werken en samenwerken. Geef als leidinggevende duidelijk aan dat het belangrijk is dat iedereen zich kan uiten. Spreek teamleden ook aan op onwenselijk gedrag. Het voorkomen van ongewenst gedrag is namelijk belangrijk voor de psychologische vrijheid in een team.

#3 Zoek bewust naar communicatiemomenten

Zoek als leidinggevende bewust naar communicatiemomenten, waarbij je alle stemmen de ruimte geeft om gehoord te worden. Programmamanager Anja Goedkoop: ‘Het is goed om daar heel bewust mee bezig te zijn, omdat psychologische veiligheid niet vanzelf komt. Het hoeft heus niet op alle momenten van de dag. Maar er zijn momenten in een team dat je als leidinggevende het geduld moet kunnen opbrengen om het harmoniemodel los te laten en onder de waterlijn moet durven kijken. Als je belangrijke beslissingen met elkaar te nemen hebt, of bij een goede brainstorm. Ga op die momenten zoeken naar verschillen. Breng ze naar boven.’ Dat kan door bijvoorbeeld deep democracy toe te passen, zegt collega-programmamanager Anne-Fleur Smits. ‘Stel dat besluitvorming gebeurt in een team met tien mensen, waarbij zeven mensen vóór zijn en drie tegen. In een democratie zou je zeggen: de meerderheid is voor, we gaan dit doen. Deep democracy betekent dat je ook luistert naar die andere drie medewerkers. Waarom zeiden ze nee? Wat zijn hun argumenten en zorgen? Je voegt vervolgens deze wijsheid van de minderheid toe aan de besluitvorming. Zo maak je gebruik van verschillende invalshoeken en creëer je tegelijkertijd psychologische veiligheid op de werkvloer.’

#4 Train je medewerkers (en jezelf)

Een open gesprek voeren en een (lastige) dialoog aangaan met mensen begint met een gezonde dosis zelfreflectie, zegt Roland de Bruijn, coach en medeauteur van het boek Einde discussie – Leiderschap door dialoog. ‘Je moet je er bewust van zijn dat je op een bepaalde, geconditioneerde manier reageert op een meningsverschil.’

Zo schieten mensen bij een discussie vaak in een of-of-reactie: jij hebt gelijk, de ander niet. ‘Probeer je primaire oordeel uit te stellen’, aldus De Bruijn. Neem de regie. Toon respect voor de ander. En neem de stap naar verzoening om belemmeringen in jezelf of tussen mensen aan tafel weg te nemen. Ook emotionele intelligentie speelt een belangrijke rol als het gaat om sensitiviteit op de werkvloer. Dat betekent horen wat er niet gezegd wordt en je kunnen aansluiten op de ander.

#5 Durf kwetsbaar te zijn

Geef als leidinggevende het goede voorbeeld door zelf kwetsbaarheid te tonen. Door te laten zien dat fouten maken mag, en dat je mag leren van fouten. Een volwaardige relatie betekent dat je soms jezelf openlijk ter discussie stelt en om hulp vraagt; ook als leidinggevende!

Merk je na het lezen van deze vijf uitgangspunten dat je hulp kunt gebruiken? Het goede nieuws is dat je zelfreflectie en open communiceren kunt leren. Ook kun je bij Boertien Vergouwen Overduin trainingen volgen die je leren een veilige werkvloer te creëren, waar mensen respectvol met elkaar omgaan en zichzelf kunnen zijn. En extra pluspunt: dat kan een centraal onderwerp zijn in de selectie, ontwikkeling en beoordeling van leidinggevenden.