TomTom-denken viert hoogtij bij organisatieverandering

Het TomTom-denken overheerst bij het doorvoeren van organisatieveranderingen: zo snel mogelijk van A naar B. Bestuurders kiezen te vaak voor de snelste route met een te scherp einddoel.

Ze over analyseren de huidige situatie en geven geen ruimte aan bijsturing wanneer het verandertraject is ingezet. Dat stelt Marcel Jacobs, directeur bij Pentascope.Met de ervaring van eerdere mislukte veranderingen in het achterhoofd, willen bestuurders de verandering van te voren volledig dichttimmeren. De bestemming en route worden vooraf precies vastgelegd. Elke snelweg, afslag en rotonde is vooraf ingeprogrammeerd. Voor eenvoudige veranderingen kan dit werken. Maar als het iets lastiger wordt, gaat het mis.

TomTom-denken bij organisatieveranderingen

In het TomTom denken wordt eerst de bestemming bepaald op basis van een analyse van financiële gegevens. Jacobs: "Dit bestemmingsdenken frustreert het proces. Bestuurders verdrinken in de analyse van cijfers. De analyse van de sterke en zwakke punten bepaalt vanaf het begin de richting van het verandertraject." Hierin niet verdrinken is een hele kunst voor de directie, juist omdat de huidige situatie vaak wordt over-geanalyseerd. Het veranderdoel is dan vooral bepaald op basis van waar u niet heen wil. De analyses laten zien wat fout is in het hier en nu. Daarvan weg komen is het doel.

Te veel details

Waar de organisatie heen wil wordt vervolgens heel gedetailleerd ingevuld. Althans wat betreft de gewenste omzet- en winstgroei. Een industriële multinational formuleerde het doel als: ‘het verdubbelen van het geïnvesteerde vermogen van onze aandeelhouders’. Daar komen medewerkers niet bepaald hun bed voor uit. Vervolgens wordt de route van het veranderproces volledig dichtgetimmerd met dikke projectdocumenten, stappenplannen, mijlpalen en andere handboeken. Zo legde een farmaceut die de klant meer centraal wilde stellen vanuit het hoofdkantoor in de Verenigde Staten in 600 pagina’s aan de medewerkers in Nederland uit hoe ze dat precies moesten doen.

Overanalyseren

Volgens Jacobs is het probleem dat kiezen voor de snelste route naar een te scherp einddoel het veranderproces frustreert. Door het over analyseren van de huidige situatie ontbreekt de overkoepelende droomvisie op de verandering. "Medewerkers vragen zich af: wil ik wel naar deze bestemming? Is het nodig en leuk om hier naartoe te gaan?" aldus Jacobs. Het veranderingstraject krijgt een valse start door het perfectionisme van bestuurders. Hierdoor slinkt de kans op succes, mede omdat dit een negatieve impact heeft op het draagvlak onder medewerkers.

Bijsturing

Door heel strak de eindbestemming vast te zetten is er bovendien geen ruimte voor bijsturing wanneer het verandertraject eenmaal is ingezet. Als een afslag op een rotonde niet is ingeprogrammeerd, is het niet toegestaan deze te nemen. Volgens Jacobs houdt de mijlpalen politie daar toezicht op. Maar zelfs in het verkeer gaat het vaak anders dan je denkt. Een pechgevalletje op de vluchtstrook leidt tot een verandering van de ‘verwachte aankomsttijd’ of van de route. En als het hard sneeuwt komt ook de bestemming wel eens in het geding. Jacobs: "Een overheidsinstantie wilde binnen de organisatie de ‘best practice’ kennis inventariseren rondom een paar thema’s. Men had een zeer gedetailleerd stappenplan om dat te bereiken; de doorlooptijd was maar liefst 40 maanden. Dat vond men zelf ook wel erg lang omdat tegen de tijd dat het project klaar was de kennis al weer 3 jaar verouderd was."

Kompas in plaats van TomTom

Met name bij organisatieveranderingen loopt het vaak anders dan gedacht. Daarom is een kompas veel waardevoller dan een TomTom. Bestuurders en directie moeten eerst met elkaar, zonder dikke strategierapporten en tientallen financiële analyses, de droomvisie op de koers van de organisatie formuleren. Jacobs: "Wie zijn wij? Wat drijft ons? Wat motiveert onze mensen? Hoe zien onze klanten ons? Wat waarderen ze in ons? Waar zijn we echt goed in? En: Waar willen we heen? Waar liggen kansen? Hoe willen we onze klanten over vijf jaar bedienen? En met wat?"

Droomvisie gezamenlijk verrijken

In plaats van dit volledig uit te detailleren in kleine kring, is het raadzaam deze droomvisie vervolgens te verrijken en verder vorm te geven in open dialoog tussen directie en medewerkers. Dat is niet alleen een kunstje om draagvlak onder medewerkers te creëren. Vooral krijgt de onderstroom (wat er leeft in de organisatie) de ruimte om de visie op de verandering aan te vullen. Volgens Jacobs levert dat naast het passieve draagvlak een actieve wil op van medewerkers om verantwoordelijkheid te nemen om de visie waar te maken. Bovendien mobiliseer je zo de kennis en kunde van de hele organisatie. Er is sprake van echte co-creatie. Uiteindelijk is de droomvisie een samenvatting op één A4, met de missie, de visie over vijf jaar en de kernwaarden. Het liefste ondersteund door wat visuele beelden en sprekende voorbeelden. Jacobs: "Nog te weinig organisaties maken deze verrijkingsslag. Er zijn vele soorten en smaken: variërend van ‘large scale interventies’ met interactieve workshops tot virtuele bijeenkomsten waarbij online honderden medewerkers kwalitatief en kwantitatief reageren op elkaars meningen over een aanstaand of lopend verandertraject. Zo bleek tijdens zo’n virtuele bijeenkomst bij een woningcorporatie dat medewerkers zich overspoeld voelden door fantastische visies en plannen uit de top, dat er sprake was van eilandjes en dat de veranderinterventies niet voldoende aansloten op voorkeursstijlen voor leren en communiceren van medewerkers. De directie omarmde de inzichten en acteerde daarop, onder andere door het ontwikkelen van een ‘denkspel’ op intranet en het organiseren van een ‘large scale interventie’ met speeddating en het bottom-up mobiliseren van ideeën. Door deze co-creatie verbeterde zowel de kwaliteit als het draagvlak van het traject."

Gewenste richting aanscherpen

Daarna pas zou de organisatie veel preciezer moeten kijken naar de huidige situatie en kunnen analyses worden ingezet om de verandering mogelijk te maken. Jacobs: "De analyses worden dan een middel om de gewenste richting aan te scherpen en beweging mogelijk te maken, in plaats van een middel om de status quo af te branden. Dat lijkt een subtiel verschil, maar dat is het niet." Analyseren om de route mogelijk te maken is als een reis uitstippelen naar een gewenste bestemming. Dat is leuk en spannend. Analyseren waarom je precies uit Nederland weg wil is veel minder leuk. Hierna gaat de organisatie aan de slag met veranderingen in de processen, de systemen en het gedrag. De droomvisie vormt de leidraad voor het veranderingstraject en biedt directie en managers mogelijkheden om tussentijds bij te sturen. Niet de mijlpalen zijn de baas, maar de bestemming is leidend. Niet de kramp van de exacte afslag, maar flexibiliteit met behoud van de richting moet de leidraad zijn tijdens de verandering.

Dit artikel is op 23 maart 2012 verschenen in managersonline.nl