De toekomst van het leiderschap ligt in het verleden

Het is een vergissing te denken dat in een leven de beslissende momenten waarop de vertrouwde richting voor altijd verandert, vol luide en felle dramatiek moet zijn en gepaard gaat met hevige gemoedsaandoeningen. Dit is een kitscherig sprookje waarmee dronken journalisten, op aandacht beluste filmregisseurs en schrijvers in wier hoofd het eruitziet als in een roddelblaadje, de wereld hebben opgescheept. De waarheid is, dat de dramatiek van een het hele leven bepalende ervaring er vaak een is van een ongelooflijk milde soort. Die heeft zo weinig gemeen met een knal, een steekvlam en een vulkaanuitbarsting, dat de ervaring meestal niet wordt geregistreerd op het moment waarop zij wordt ondergaan.

Aan het woord is Amadeu Inácio de Almeida Prado, die door Pascal Mercier in zijn boek Nachttrein naar Lissabon ten tonele wordt gevoerd. Ik herinner me het lezen ervan als een bekentenis, als een autobiografie in een Oostenrijks parallel universum geschreven. Amadeu, is dat dan de naam van mijn broer die nooit geboren werd?

Ervaringen

Amadeu is weer met me in gesprek, terwijl ik mijmer over leiderschap. Ik ben eigenlijk moe van ons dagelijks vluchtig kletsen over leiderschap. Op zo veel plekken buitelen de visies op het 'nieuwe’ leiderschap over elkaar heen. Wat is de casus belli? De kredietcrisis misschien. Murw gebeukt zijn we door eindeloze getuigenissen en verhalen van 'aan de top’, waar die ook zijn mag. De ondergang van SNS lijkt een volgende halte. Pathetische oproepen tot een ommekeer, een leiderschap van waarden, nieuw leiderschap: het móet echt veranderen en de crisis geeft ons de impuls. We hebben de ervaringen en de analyse en weten waar het heen moet. Ik geloof er helemaal niets van. Want welke ervaring hebben we?

Van de duizenden ervaringen die wij opdoen, brengen we hoogstens één ter sprake, en dan ook die ene alleen maar toevallig en zonder de zorgvuldigheid die de ervaring verdient. Tussen al die verzwegen ervaringen zitten diegenen verborgen die ons leven ongemerkt zijn vorm, kleur, zijn kleur en zijn melodie geven. Wanneer we ons, als archeologen van de ziel, over die schatten buigen, ontdekken we hoe verwarrend ze zijn. Het onderwerp van onze beschouwing weigert stil te staan. (…) Lang heb ik geloofd dat dat een tekortkoming was, iets dat overwonnen moest worden. Tegenwoordig denk ik dat het anders in elkaar steekt: dat de erkenning van de verwarring de koninklijke weg is naar het begrijpen van die vertrouwde en toch raadselachtige ervaringen. Dat klinkt vreemd, ja eigenlijk absurd, dat weet ik. Maar sinds ik de zaak zo zie, heb ik het gevoel voor de eerste keer wakker en levend te zijn.

Verwarring

Ik geloof er niets van dat de omstandigheden, zoals de crisis, leiden tot een werkelijk andere manier van leidinggeven. Ik kom het in mijn werk met leidinggevenden ook niet tegen. Maar ik kom wel verwarring tegen. Over de vraag hoe ze het moeten aanpakken, dat leidinggeven. Hoe ze toch in hemelsnaam de boel bij elkaar houden, bijvoorbeeld, bij deze zoveelste veranderingen. Of hoe ze kunnen blijven motiveren waar door boventalligheid bosjes mensen wegvallen. Of, ‘gewoon’, hoe ze met weerstand omgaan. En met de toenemende druk van hun bazen om vooral omzetverhoging te laten zien.

''Om succesvol leider te kunnen zijn, zo zegt Manfred Kets de Vries in Wat leiders drijft, moeten mensen zich bewust zijn van (en vertrouwen hebben in) hun motieven, gevoelens en verlangens. Ze moeten hun sterke en zwakke punten onder ogen zien (…) kennis hebben van de eigen persoonlijkheidskenmerken (…) en weten hoe onbewuste gevoelens (en de opvoeding die aan die gevoelens ten grondslag ligt) hun gedrag beïnvloeden''.

Innerlijk

Ik kom aan bij waarin ik wel geloof: de sturende kracht en de confronterende schoonheid van de ontmoeting met ons ‘innerlijk theater’, zoals Kets de Vries het noemt. Het podium en de orkestbak van onze persoonlijke ervaringen. Die ervaringen die soms ook tot schaamte leiden. Zoals een cliënt het in een sessie onlangs verwoordde: ''ik schaam me dat ik tegenover je zit en dit met je bespreek. Ik moet dit zelf kunnen, ik kan me geen kwetsbaarheid hierin veroorloven. Ik speel een rol, ik moet vooruit. Ik kan niet te veel omzien naar wat was.''

Met mijn coachee ga ik op reis en Amadeu fluistert me in:

Maar vanuit het gezichtspunt van het eigen innerlijk is het iets heel anders (…). Ik ben nog steeds daar, op die verre plek in de tijd, ik ben daar nooit weggegaan maar leef terwijl ik me uitstrek naar het verleden, of vanuit het verleden. Het is aanwezig, dat verleden, en niet alleen in de vorm van korte episoden van het opflakkerende geheugen. De duizenden veranderingen die de tijd hebben opgejaagd zijn – vergeleken met de tijdloze tegenwoordigheid van het voelen – vluchtig en onwerkelijk als een droom en ook even bedrieglijk als droombeelden: ze suggereren me dat ik iemand ben die als arts, naar wie de mensen met hun pijn en zorgen toe komen, een fabelachtige zelfverzekerdheid onversaagdheid bezit (…) Maar ze zijn nog niet weggegaan of ik zou hen het liefst naroepen: ik ben nog steeds die bangelijke jongen op de traptreden van de school (…).

Vertrouwen

We moeten dus vertrouwen leren hebben. In onze eigen jeugd, in de bronnen van geluk en ongeluk, van handelen en zwijgen, liefde en angst, van verlegenheid en droom, ideaal, verlangen en gemis. Dat vertrouwen leren hebben vraagt om betrouwbare mensen om ons heen, leidinggevenden en collega’s en ja, soms ook leiderschapscoaches. Met wie we moedige gesprekken kunnen voeren, en stil kunnen zijn. Waar we, soms met ongemak en verzet, kunnen schrikken, zoals Amadeu:

Ik beef alleen al bij de gedachte aan de ongeplande en onbekende maar onontkoombare en niet te stuiten kracht waarmee ouders in hun kinderen sporen achterlaten, die, net als sporen van een brand, niet meer kunnen worden uitgewist. De contouren van de wil en de angsten van de ouders worden met gloeiende griffels in de ziel van de kleine kinderen geschreven, die volstrekt onmachtig zijn en die er geen idee van hebben wat er met hen gebeurt. Wij hebben er een leven lang voor nodig om de ingebrande tekst te vinden en te ontcijferen en we kunnen er nooit zeker van zijn die helemaal te begrijpen.

In de coachruimte, de (persoonlijk) leiderschapstraining, de intervisie met de teamleiders, creëren we vertrouwen voor leiderschap in vertwijfeling. Philip Larkin is daar ook bij. Hij zegt het ons, zoals Amadeu het zegt, iets rauwer:

They fuck you up, your mum and dad.
They may not mean to, but they do.
They fill you with the faults they had.
And add some extra, just for you

Duurzaam

Elk denken over, spreken over en werken met toekomstgericht leiderschap waarin we bang zijn voor Amadeu en Larkin, draagt geen duurzame vrucht. Het is dan ook veelbetekenend dat Kets de Vries Larkin’s citaat direct plaatst onder de paragraaf in zijn boek met de titel: Terug naar de toekomst. Want, weten moedige leiders niet dat in hun verleden de toekomst te vinden is? We mogen dus stil staan bij onze verwarring, die ons wakker schudt. Over wie we zijn, waar we heen willen, en wat we daarvoor onder ogen moeten komen.

De toekomst van het leiderschap ligt in het verleden.

Auteur: Jakob van Wielink