Leidinggeven na de crisis: sturen en steunen

Hoe vind je als leidinggevende ná de coronacrisis je weg met je team? En hoe integreer je de lessen en inzichten uit de crisisperiode op zo’n manier dat je er de vruchten van plukt? ‘Daarvoor moeten leidinggevenden leren uit tegengestelde vaatjes te tappen’, stelt onze ervaren trainer, consultant en programmamanager Aleid Erbrink.

Na bijna twee jaar corona is werken en leidinggeven op afstand niet meer weg te denken. Noodgedwongen heeft elke organisatie, leidinggevende en medewerker hier zijn weg in moeten vinden. ‘We hebben hierdoor allemaal heel veel geleerd’, zegt Erbrink. ‘Dat heeft bij iedereen ook veel parels opgeleverd, die je juist nu moet zien te oogsten.’ Want al is het nog niet zover, het is belangrijk om alvast na te denken over hoe je straks weer ‘terug naar normaal’ gaat. Hoe voorkom je dat je terugvalt in oude patronen die door de crisis doorbroken zijn?

Faciliteer gesprekken

‘Dit is hét moment om terugval te voorkomen, en om juist vooruit te kijken hoe je verder wilt met je organisatie’, stelt Erbrink. ‘Dat betekent dat leidinggevenden gesprekken moeten faciliteren mét hun mensen en tússen hun mensen. Wat wil je bewaren van de afgelopen tijd? En wat wil je juist weer terug van het “oude normaal”? Dat gesprek is helemaal niet eenvoudig. Vraag het zes mensen en je krijgt zes verschillende antwoorden. Je krijgt wensen die elkaar uitsluiten. En jij weet het antwoord zelf natuurlijk ook niet. Maar je moet als leidinggevende de vragen wel stellen, denk ik.’

Ondersteuning van HR

Zulke gesprekken voeren is niet iets wat iedere leidinggevende gewend is of van nature in zich heeft. Daarom denkt Erbrink dat HR hier meerwaarde kan leveren. ‘Door de juiste vragen te formuleren, te zorgen voor de juiste structuur. Zorgen dat ook de stem van de minderheid wordt gehoord in de afspraken die je met elkaar maakt. Leidinggevenden zijn de hele dag met de operatie bezig. Daar ligt hun focus. Van hen kun je eigenlijk niet verwachten dat ze voor dit soort processen ook alle aandacht hebben.’

Maak je team toekomstbestendig

Uitdagingen zullen er steeds opnieuw zijn. Het is dus belangrijk dat je team hier klaar voor is. ‘Als jij als organisatie door de bocht moet, gebeurt dat alleen als je mensen dat doen. Als mensen heel verknocht zijn aan wat ze altijd al deden, en hoe ze het deden, dan heb je het als organisatie echt moeilijk gehad. En ga je het ook moeilijk krijgen. Ik ben er namelijk van overtuigd dat corona echt niet de laatste disruptieve situatie is die we zullen meemaken.’ En dus is het voor leidinggevenden een belangrijke taak om te zorgen dat hun mensen weerbaar en fit for the future zijn en blijven. ‘Dat ze iets kunnen met verandering. En meer dan het alleen kunnen verdragen, maar het ook echt kunnen dragen.’
 
Maar hoe doe je dat? Als leidinggevende kun je je medewerkers immers niet veranderen. Maar je kunt ze volgens Erbrink wel echt de goede kant op helpen. ‘De eerste stap daarbij is dat je als leidinggevende echt nieuwsgierig bent en aanknopingspunten – triggers – zoekt bij je medewerkers. Zorg dat ze hun zelfinzicht op peil brengen. Dat is soms al best even puzzelen.’ En dan komt stap twee: spiegelen en prikkelen. Als leider moet je duidelijk maken dat het de bedoeling is dat je medewerkers zich ontwikkelen. ‘Je moet de noodzaak en de urgentie aangeven van wat je wilt veranderen. Als jij als leidinggevende niet zorgt dat je medewerkers veranderbereid zijn, en het belang uitlegt van die verandering, dan is er voor die medewerkers immers geen reden om het anders te doen.’
 
Het is belangrijk dat je daarbij de growth mindset van je mensen stimuleert. ‘Als iemand zelf niet gelooft dat hij zich kan ontwikkelen, waarom zou hij dan de stap zetten? Maar daarin moet je duidelijk maken: no excuse. Iedereen kan stappen zetten. Niet iedereen wordt de beste ergens in, maar iedereen kan leren, dat is al vaak bewezen. En dat is de afgelopen tijd ook wel duidelijk geworden. Iedereen heeft zich in deze periode dingen eigen gemaakt en routines doorbroken. We hebben de afgelopen maanden allemaal met elkaar uitgevogeld hoe het voor jezelf het beste werkt.’

Sturen en steunen

Hier komen de tegengestelde vaardigheden om de hoek kijken die je als leidinggevende nodig hebt. Aan de ene kant moet je sturen: duidelijk maken dat verandering noodzakelijk is. Aan de andere kant moet je steunen: je medewerkers faciliteren in hun ontwikkeling door goed te luisteren naar hoe zij dat willen en kunnen doen. Erbrink: ‘Daarbij is het belangrijk dat je de juiste vragen stelt om erachter te komen: hoe werkt dat met ontwikkeling bij déze medewerker? En hoe kan ik daarbij helpen?’

Ook dit is iets waar HR zich volgens Erbrink mee bezig zou moeten houden. ‘Hoe zorg je dat leidinggevenden dit principe snappen en toepassen? Hoe bereid je ze daarop voor? Het gaat om twee tegengestelde energieën. En actions speak louder than words: dus je moet het zelf laten zien. Dat geldt voor de actie van HR naar de leidinggevenden, en natuurlijk ook van de leidinggevenden naar de medewerkers.’

Coachend leiderschap

De praktijk leert dat het niet altijd even makkelijk is om als leidinggevende in de steunende, coachende rol te stappen. Coachend leiderschap gaat verder dan alleen maar wat vragen stellen. Het begint ermee dat je de juiste vragen stelt. En daar valt een vraag als ‘Hoe vind je zelf dat het gaat?’ voor Erbrink niet onder. ‘Dat is meer de hang yourself-methode. Wat ik bedoel is care and dare.’ Daarbij blijven mensen eigenaar van hun eigen taken en ontwikkeling, terwijl jij ze leert en helpt om hun eigen boontjes te doppen – in plaats van dat je die voor hen dopt. Dat betekent ook dat je oprechte vragen stelt, waarbij je echt probeert te begrijpen wat je medewerkers zeggen en niet stiekem toch vooral boodschappen aan het zenden bent.

Makkelijk is dat niet, aldus Erbrink. ‘Gewoon coachen is vaak makkelijker. Je moet het verdienen dat mensen zich kwetsbaar durven opstellen naar degene die hen ook moet beoordelen. En dat vraagt van jezelf op zijn minst reflectie – nadenken over hoe het met jezelf werkt – en dat je je ook kwetsbaar opstelt. Dat je duidelijk maakt dat ook jou niet elke vorm van wendbaarheid gegeven is. En dat er bepaalde dingen zijn die jou makkelijker afgaan en bepaalde niet. Dan wordt het gesprek beter en makkelijker, en erken je elkaar.’
 
‘Vervolgens moet je snappen dat je moet luisteren, en waar dat luisteren voor bedoeld is. Hoe meer inzicht jij hebt op hoe iemand ‘tikt’, hoe beter jij op maat kunt aanleveren wat iemand nodig heeft om te bewegen. En het paradoxale is: dat vraagt dus niet meteen actie, maar juist eerder: rust. De waarde van stilte is altijd een van de belangrijkste oogsten van onze trainingen. Dat is echt een kunst in de hectiek van alledag. Maar als je goed kunt luisteren, en niet alleen maar aan het “downloaden” bent, kun je anderen echt verder helpen.’

Actie voor HR-professionals

Ben jij HR-professional? Dan kun je een belangrijke rol spelen bij het ondersteunen van deze processen en managers helpen bij het coachend leiderschap. Bijvoorbeeld door peer supportgroepen voor leidinggevenden te faciliteren. Erbrink: ‘In deze kleine groepen kunnen leidinggevenden delen wat ze lastig vinden en samen nadenken over hoe het anders kan: reflecteren en onderling coachen. Elke leidinggevende moet duidelijk zijn over het waarom, de autonomie van de medewerker respecteren (het hoe) en nieuwsgierig zijn naar hoe hij of zij het wil gaan oppakken (het wat). Op een of meer van deze vlakken kunnen leidinggevenden vaak best wat support gebruiken.’

Meer weten?

Wil jij meer weten over coachend leiderschap? Of ben je benieuwd wat wij voor jouw organisatie kunnen betekenen in het tijdperk na de crisis? Neem dan contact met ons op via 035 – 2 005 215 of info@bvo.nl. We staan je graag te woord.