Jaargesprek Nieuwe Stijl: eindelijk een goed gesprek

Het heeft even geduurd, maar dan héb je ook wat. Een Jaargesprek Nieuwe Stijl om precies te zijn. Net de kick-off achter de rug en ik moet zeggen: ik ben hoopvol. Een hoopvolle zeven geef ik ons. Oké, Duco deed nog moeilijk over de ROI, maar daar is hij directeur voor. En Annemieke en Martijn klonken allebei nog behoorlijk zuur over de werkbaarheid van het nieuwe format, maar we weten allemaal dat zij niet van verandering houden. Terwijl het dáár nu juist om gaat. Met de nieuwe beoordelingssystematiek kunnen we eindelijk écht gaan sturen op resultaat, gedrag en ontwikkeling. En precies zo’n uitzendorganisatie willen we ook zijn. Eindelijk dus. Het jaargesprek niet als doel, maar als middel voor het uitvoeren van onze strategie.

“Geloof je het zelf allemaal?” zei M. toen ik hem vertelde over onze ingrijpende veranderplannen. Cynisch zou ik hem niet willen noemen, wel kritisch.

“Jaargesprekken zijn gewoon niet meer van deze tijd. Medewerkers zitten echt niet te wachten op één keer per jaar die duim omhoog of duim omlaag. Ze hebben behoefte aan continue feedback, en liefst niet van hun manager, maar gewoon van elkaar. Zij kennen elkaars sterke en zwakke kanten beter dan wie dan ook. Je hebt tegenwoordig allerlei slimme apps waarmee medewerkers elkaar het hele jaar door kunnen recenseren en complimenteren. Daar hebben managers ook wat aan.”

M. heeft een punt. Maar ik geloof niet dat die peer reviews de evaluatie van een manager kunnen vervangen. Persoonlijke aandacht en feedback van de manager zijn cruciaal voor de medewerkerstevredenheid en de productiviteit, blijkt uit allerlei onderzoeken. Als medewerkers elkaar de hele tijd gaan zitten beoordelen, verlies je bovendien de kracht van het momentum. En dan heb ik het nog niet eens over de collega’s die zo’n open podium voor feedback zullen aangrijpen om eens lekker helemaal los te gaan. Heet het ineens ‘pesten op het werk’. En moet je daar natuurlijk óók weer wat mee als HR-afdeling. Nee dank je, doen we nog maar even niet.

Het Jaargesprek Nieuwe Stijl dus. Toegegeven, ik snap die terughoudendheid tijdens de kick-off ook wel weer. We zijn beoordelingsmoe, zoals M. ook al zei. Elke keer dat het beoordelingsritueel nadert, begint het hele bedrijf te zuchten. Als een noodzakelijk kwaad wordt het ervaren, zeker ook door managers. Logisch dus dat de Annemieken en de Martijnen van deze wereld zoiets hebben van: eerst zien, dan geloven. Dat neemt alleen niet weg dat ik het als mijn uitdaging zie om die denkwijze om te draaien. Laten we nu eerst maar eens geloven, dan zien.

Laten we geloven in onze kracht als resultaatgerichte uitzendorganisatie. Laten we geloven dat we het verschil kunnen maken. Maar laten we dan óók geloven dat we daarvoor elkaars drijfveren, elkaars talenten, elkaars ambities echt moeten leren kennen en koppelen aan onze organisatiedoelstellingen. Wendbaarheid is dan belangrijk. Net als creativiteit en de wil om elke dag een beetje beter te worden in je vak. Met z’n allen het verschil maken, begint bij een goed gesprek en heldere afspraken. En dat is nou precies wat we met ons Jaargesprek Nieuwe Stijl willen stimuleren. Ik zei het eerder al: het beoordelingsgesprek niet als doel, maar als middel.

Dat is echt een verandering voor veel van onze leidinggevenden. (Je moet weten dat het tot dusver vooral vrijheid blijheid was bij ons: iedereen kon zijn eigen draai geven aan het gesprek. De een hield een ontwikkelgesprek, de ander maakte resultaatafspraken, en ik weet dat Martijn een feedbackformulier in elkaar had geknutseld waarop hij alleen maar standaardantwoorden hoefde af te vinken. Tja…) Breed gedragen commitment voor de nieuwe systematiek zal dus nog best een ding worden. Tijdens de kick-off merkte ik ook dat veel managers het heel spannend vonden om zich bloot te geven. Maar zo leerden we elkaar natuurlijk ook weer beter kennen. Dat leidde tot een hoop goede gesprekken. Ik was blij met de werkvormen die we hebben gebruikt. ‘Over de streep’ bijvoorbeeld, waarbij een handjevol managers (en één teamleider!) aangaf dat ze de verschuiving van proces naar product, die met het nieuwe jaargesprek ontstaat, niet echt zagen zitten. Bang om controle te verliezen over de medewerkers. Zit wat in natuurlijk, al werd in de discussie die daarop volgde ook duidelijk dat die angst vooral iets zegt over je eigen leiderschap. Uit allerlei onderzoeken is namelijk gebleken dat je als manager veel meer terugkrijgt van medewerkers die je los laat.

Wat ook ter sprake kwam, waren de randvoorwaarden voor het sturen op resultaten. Edward maakte daarbij een goed punt: sturen op resultaten gaat alleen maar lukken als ook de functiebeschrijvingen resultaatgericht zijn beschreven. Want dan pas kun je concrete resultaatafspraken maken. Daar hadden we natuurlijk al over nagedacht, maar het was goed te horen dat we over een aantal belangrijke kwesties dezelfde ideeën hebben. En waar we een verschil van mening hadden, zijn we het gesprek aangegaan. Volgens mij bestaat er nu al veel meer begrip voor elkaar, wat een goed begin is voor de nodige commitment voor het nieuwe jaargesprek. Maar er is nog veel werk aan de winkel.

Gelukkig hebben we een externe sparringpartner gevonden die ons helpt bij dit traject. Niet door meteen de zoveelste training te adviseren, maar door ons echt professioneel te challengen. Lang niet alles wat wij voorstelden vonden ze geweldig (reden waarom Duco eigenlijk meteen van ze af wilde), maar ze stelden voortdurend kritische vragen (reden waarom M. ze meteen te gek vond). Waar willen we heen, waarom eigenlijk en hoe denken we dat te bereiken?

Dankzij de kick-off weten we nu in ieder geval waar we onze blik op moeten richten. De meeste managers hadden behoefte aan concrete handvatten: hoe voer je een goed gesprek? Hoe maak je afspraken SMART? Ik denk dus toch wel aan een training. Zal Duco wel weer moeilijk over gaan doen. Maar ach, ook daar komen we wel weer uit.