De taal van Duco

“Loyaliteit is highly overrated.” Dat is wat Duco zei, hij zei het echt. Tijdens de MT-vergadering nota bene! In dat belachelijk overdreven Oxford-British van ‘m. Highly overrated. Loyaliteit! En hij keek er nog trots bij ook. In de oorverdovende stilte die daarna viel, keek hij triomfantelijk om zich heen. Alsof hij ook nog een applaus verwachtte voor zijn inbreng in deze toch al niet bijster enerverende discussie over HR-zaken. Hij zocht mijn blik, zag ik vanuit mijn ooghoeken. En ik zag dat anderen dat ook zagen. Verder zag ik op dat moment weinig. Ik moest alles op alles zetten om het gewicht van mijn plaatsvervangende schaamte te kunnen dragen. 

“Leiderschap en communicatie, het blijft een ding.” 

Oké, even terug. Op de ochtend van die MT-vergadering hadden Duco en ik een uurtje gezeten over het ontwikkelassessment dat we onze medewerkers hebben aangeboden. De resultaten zijn nog niet binnen, maar afgaande op de geluiden die ik zo om mij heen hoor, krijgen we binnenkort echt mooie input voor het voeren van goede gesprekken over wat mensen nu werkelijk drijft binnen onze uitzendorganisatie. Ik wilde kort met Duco sparren over hoe we die gesprekken dan gaan voeren.
Of nou ja, zo had ik het ingestoken.
Eigenlijk wilde ik het vooral hebben over hoe híj zijn gesprekken voert. Hij, Duco de directeur. Want leiderschap en communicatie, het blijft een ding. Je kunt de allerbeste tooling in huis halen, als het juiste gedrag niet óók top-down wordt gestimuleerd, kun je je geld beter in kas houden. 

“Dit is de uitzendbranche, Robin. Hier wordt niet gebonden.” 

Goed, ik probeerde dus een ingang te vinden. Voorzichtig, zoekend naar de juiste woorden. Maar ik kan je zeggen: we gingen meteen op full speed.
Hij: “Ik vind het leuk hoor, zo’n open praatcultuur. Maar als ik heel eerlijk ben, het kost wel verrékte veel tijd. En wat koop ik er uiteindelijk voor?”
Ik: “Als je met mensen praat over wat ze echt willen en je daar vervolgens op stuurt, zijn ze gemotiveerder. Dan zullen ze dus ook harder voor je lopen. Een stuk harder dan wanneer je ze als productiemiddelen behandelt en alleen maar op targets drukt.”
Hij: “Zeg jij nou dat ik mensen als productiemiddelen behandel?”
Ik: “Nee, Duco, tuurlijk niet. Maar wat ik wél probeer te zeggen is…”
Hij: “… dat ik een zak ben?”
Ik: “Dat je misschien wat meer zou mogen investeren in het stimuleren van eigenaarschap. Maakt mensen ook productiever.”
Hij: “Klinkt mooi, maar daarvoor hoef ik toch niet voortdurend met ze te práten? We hebben onze KPI’s, daar scoren onze managers goed tot zeer goed op.”
Ik: “Je wilt mensen toch ook voor langere tijd aan je binden? Dan móet je in gesprek blijven.”
Hij: “Dit is de uitzendbranche, Robin. Hier wordt niet gebonden.”
Ik: “Je vergeet dat wij groot zijn geworden juist omdát wij in relaties investeren. Klanten komen bij ons terug, omdat ze onze loyaliteit ervaren.”
Hij: “Nu echt even landen, Robin. Klanten komen bij ons terug omdat we kostenefficiënt voor ze zijn. Ik run een business. Loyaliteit is een prettig neveneffect van onze omzet.” 

Hoezó een goed gesprek?
Als Duco er zin in heeft, dan gaat hij er ook voor. Maar dat hij mij een paar uur later ook nog eens ten overstaan van het voltallige MT te kakken zou zetten… Nee, dat had ik zelfs van hem niet verwacht. 

“Hoe hoger de tevredenheid van medewerkers, hoe hoger de prestaties.” 

“Wil je ook maar íets bij Duco bereiken, dan moet je veel meer vanuit zíjn belangen gaan denken. Sterker nog, je moet zijn taal leren spreken”, zei M. op de avond na die rampzalige MT-vergadering. We zaten bij Yamazato, mijn favoriete Japanner. Zonder schoenen, aan zo’n laag tafeltje. Tempura en shashimi. En de allerbeste saké.
“Zijn táál leren spreken, zeg je. Oké, moet ik wel heel hard oefenen, maar als ik doorpak lukt het mij misschien om op de volgende MT-vergadering al iets te roepen als…”
M. pakte mijn hand. Gelukkig maar. Hoefde ik mijn slechte grap niet af te maken.
Hij boog zich over het tafeltje naar mij toe.
“Luister, Duco is van de cijfers. Van de vinkjes. Van de KPI-scores. Van de meetbare resultaten. Als je hem wilt overtuigen van het belang van een goed gesprek en het daarbij passende gedrag, dan moet je hem cijfermatig onderbouwde effecten onder de neus duwen. Stap in zíjn wereld, kom met onomstotelijke feiten die aantonen dat het wel degelijk uitmaakt onder de streep.”
De spijker op de kop weer. Duco had dan wel alleen maar vanuit zijn eigen belangen zitten wauwelen, maar ja… ík ook. En ík ben toch de partij die iets van hém wil. Dus…
“Neem dat boek van Marcus Buckingham”, vervolgde M. terwijl hij de sake bijschonk. “First break all the rules. Je weet wel, met de Gallup Poll, dat medewerkerstevredenheidonderzoek.”
Zijn gedrevenheid raakte mij.
“Die Buckingham heeft wetenschappelijk bewezen dat hoe hoger de tevredenheid van een medewerker, hoe hoger zijn motivatie, hoe beter zijn prestaties… Ja Duco, zo is het en niet anders. Ik pak de cijfers er wel even bij… Zó moet je een gesprek met hem ingaan. Altijd de cijfers achter de hand hebben.”
En hop, hij sloeg zijn sake in één keer achterover.
 
Na die MT-vergadering had ik het helemaal gehad. Ik wilde écht op zoek naar een andere baan. Maar nu dacht ik alleen maar: vooral niet weggaan. Vooral nog even blijven.